Texto apresentado à Disciplina Gestão de Pessoas em MBA de Gestão de Projetos, 2013.
Empowerment significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa. A prática do empowerment, incentiva a tomada de iniciativas, capacitando para o poder decisório dos indivíduos da empresa ou a criação de poder decisório para os indivíduos.
Hoje, isto é uma nova realidade em que as empresas tentam aceitar, onde não se avalia mais um gerente pelo número de pessoas que se reportam a ele, mas sim, pela capacidade em fazer essas pessoas decidirem por si mesmas dentro de uma organização. Embora pareça um conceito de simples aplicação, a implantação do empowerment, requer profundas mudanças na cultura da organização, sendo necessário dispor de uma equipe competente e experiente, uma liderança disposta a compartilhar decisões, além de possuir tolerância a erros.
Empowerment é assunto para deixar qualquer Administrador deslumbrando, qualquer Gestor de RH encantado... Eis o assunto que certamente deixaria Coordenadores, Supervisores e Assistentes cheios de vontade e motivação saltando dos poros.
Está aí uma estratégia que poderia ser implantada em todas as empresas... mas a verdade é que ainda temos intrínseco nas organizações, a cultura da chefia, onde avalia-se os profissionais pelos erros que os mesmo cometem, e não pelas tentativas de acerto. E este é, certamente, o maior gargalo que alguns líderes encontram, na tentativa de implementar o Empowerment.
A princípio, implantar o “empowerment” seria a “varinha de condão” das empresas, bastaria bater na cabeça de um colaborador, e ele estaria imediatamente apto a tomar decisões e efetivá-las.
A verdade é que esta é ainda uma realidade muito distante.
Maravilhoso seria simplesmente montar uma equipe e delegar, a cada membro, a condição de tomar decisões sobre suas ações e os impactos que as mesmas causariam na organização. A realidade, porém, mostra que, ainda não temos maturidade organizacional para exercer este “empoderamento”. A maioria das pessoas está habituada a receber ordens e executá-las. E, se as ordens são gerenciais, os erros, então, são de cunho gerencial.
Para Chiavenato (2005) o “empowerment” ou delegação de autoridade, basicamente é o processo de dar poder às pessoas, a liberdade e a informação para ajudar na tomada de decisões e com isso participar ativamente da organização.
O “empowerment” pode e deve ser aplicado em todos os níveis da organização, permitindo que os gestores deleguem a solução de problemas e resolução de conflitos. Isso motiva os colaboradores que se sentem desvalorizados, aumentando o nível de comprometimento dos mesmos em relação à organização. Esta prática desperta o que há de melhor nas pessoas, estimulando o aparecimento de novos líderes. "A delegação de autoridade pode dar-se em graus variáveis.
Em muitas organizações, o “empowerment” estimula a participação das pessoas, enquanto os gerentes mantêm a autoridade final pelas decisões. Em outras, o “empowerment” significa dar às pessoas da linha de frente – aqueles que estão em contato direto com o cliente da organização – um poder quase total para tomar decisões e exercer a iniciativa e a imaginação". (CHIAVENATO, 2005 p.301)
Ainda segundo Chiavenato, o “empowerment” se baseia em quatro aspectos principais: Poder, Motivação, Desenvolvimento e Liderança.
O primeiro é o mais importante, pois dar poder significa dar importância ao colaborador dentro da organização, gerando assim uma confiança mútua. Manter seus colaboradores motivados, elogiar o bom desempenho das tarefas, recompensá-lo, festejar o alcance das metas, faz com que ele trabalhe com mais empenho e presteza.
Para fazer o “empowerment” funcionar, não basta passar responsabilidades, é necessário criar condições reais para que as pessoas possam, efetivamente, fazer valer seu poder de autonomia para a resolução de problemas sob sua responsabilidade, é necessário fazê-las sentirem-se donas do negócio.
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Para promover o empowerment, não basta transferir verbalmente poder às pessoas; elas precisam ter reais condições de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de "ownership", ou seja, agirem como intra-empreendedores e como se fossem "proprietárias" do negócio, pensando como empresários." (HILDSDORF, 2010)
A implantação do “empowerment” nas empresas, deve começar pela alta direção. Esta deve gerar autonomia para seus líderes, capacitando-os de forma que os mesmo sintam-se seguros em delegar atividades aos seus subordinados. Uma direção que julga seus líderes pelos erros que sua equipe comete, dificulta o “empowerment”, enquanto que, uma direção pronta para ouvir e capaz de aceitar os erros, facilita a comunicação entre líderes e subordinados.
O segundo passo é a capacitação dos colaboradores. Torná-los aptos a tomarem decisões. Fazê-los seguros dessas decisões. Essa capacitação deve ser trabalhada não só nos aspectos pessoais do colaborador, no sentindo de aumentar sua autoconfiança e motivação, mas também no aspecto profissional, quando o líder deve dotar os colaboradores de todas as informações e capacidades inerentes às responsabilidades delegadas.
A capacitação do colaborador é algo fundamental para que o processo de delegação tenha o retorno esperado. Capacitar o colaborador, quer dizer, transformá-lo num líder de sua própria atividade.
Alguns aspectos que podem comprometer a implantação do “empowerment”:
• número de colaboradores, acima de 200, pode quebrar demais as responsabilidades, burocratizando ainda mais o processo;
• gerências com características autoritárias e controladoras geram desconforto e emperram o processo de capacitação dos colaboradores;
• colaboradores com características de subserviência não compreendem a necessidade do “empowerment” e acreditam que a responsabilidade é exacerbada para a sua função dentro da organização, não aceitando a autonomia;
• o tempo de implementação gira em torno de dois anos, o que pode gerar risco de jogar o “empowerment” no esquecimento.
Esses aspectos devem ser combatidos com ações positivas geradas pela liderança, como ensinar e apoiar a atitude de autonomia dos trabalhadores, manter-se responsável pelas funções delegadas, assumindo erros juntamente com o colaborador.
É importante salientar que a descentralização de poder não implica em perda da responsabilidade do líder. Partilhar liderança vai além da simples atribuição de poder, é um processo ganha-ganha, no qual os empregados têm mais controle sobre seu próprio trabalho, e os gestores ficam mais livres para atuarem fora da esfera interna da organização, buscando o sucesso da mesma no mercado.
O “empowerment” estimula o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores, a confiança recíproca, a cooperação, abertura para tratamento de conflitos, utilização de estratégias de ganha-ganha nas relações interpessoais.
Não há dúvidas de que o “empowerment” é uma solução fantástica num mundo onde a agilidade é a mola mestra para o sucesso. Conseguir implantar o “empowerment”, é um diferencial absurdo. É a prova da maturidade de uma empresa, independente do tamanho dela. É a libertação da empresa do vício de centralização de poder.
Peter Druker, em entrevista à Harvard Business Review diz que “
hoje não se avalia mais um gerente pelo número de pessoas que se reportam a ele, mais sim, pela capacidade em fazer essas pessoas decidirem por si mesmas e trabalharem a massa de informações disponíveis na empresa”.
Tenho lido muitos comentários maldosos a respeito do livro “50 TONS DE CINZA” de E.L. James... mas o que de maldoso tem no livro?